Назад

Девелопмент — экосистема, а не поле боя

Что такое здоровый образ жизни для человека, понятно всем, а вот может ли быть здоровым бизнес — каждая компания решает сама.

О том, почему прошла эпоха хищного ведения дел, что является залогом долгосрочного успеха компании и как будет меняться петербургский рынок недвижимости в интервью ДП рассуждает исполнительный директор девелоперской компании LEGENDA Алексей Клюев.

Что для вас означает словосочетание «здоровый бизнес»? Какой смысл вы вкладываете в него применительно к компании Legenda?

Этот термин в обиходе появился относительно недавно. До этого в принципе не было почвы для его возникновения. Большинство компаний жили по совершенно другим принципам, чем требует сегодняшняя действительность. Даже терминология была иная, хищная: агрессивные продажи, акулы бизнеса, волк с Уолл‐Стрит, завоевание рынков, поглощения, жизнь по уставу, сотрудник всего лишь ресурс. Сегодня все наоборот — компании, которые демонстрируют феноменальные успехи, базируются на других моделях, далеко выходящих за пределы учебников по экономике. Это компании Microsoft, Uber, Tesla, Apple, Google, Netflix и Facebook и прочие, связанные с инновациями. Что именно позволяет им оторваться от сотен тысяч других компаний, которые живут в прежней парадигме? Ведь формулы успеха, которые работали раньше — например, правильное место и правильное время или друзья и связи, — сегодня уже не дают эффекта.

Компании, которые ставят финансовый результат как главную цель — обречены.

И мы считаем, что формула будущего — это и есть то, что можно описать термином «здоровый бизнес». Когда внутри компании есть сбалансированная система взаимоотношений между различными группами интересов. И финансовые интересы вовсе не являются приоритетными — все базируется на гораздо большем: на честности, добропорядочности, сообществе, коммуникациях, на творческих амбициях, на стремлении к росту и общей высшей цели.

Мы себе с самого создания компании задавали вопрос, в чем может заключаться этот фактор успеха. И хотя на тот момент еще даже не было такого термина, как экосистема, мы просто для себя выстроили некий кодекс компании — ради чего и почему мы тут все собрались и каких целей мы хотим достичь. Мне кажется, компании, которые ставят финансовый результат как главную цель — обречены. Они, в большинстве своем, не имеют завтра, поскольку финансовый результат — это, безусловно, оценка, необходимая для дальнейшего ведения бизнеса, но он не может быть первичным.

Как формируется экосистема бизнеса? Нужно ли для этого прилагать специальные усилия или это естественный процесс?

Невозможно, чтобы компания жила в одной системе ценностей, а потом однажды утром все собрались и сказали: «Теперь мы будем жить иначе». До этого мы строили не очень хорошее жилье, а теперь будем строить как в Нью‐Йорке. Так, конечно же, не получится, потому что фундамент закладывается в самом начале.

Есть такая книга, «Управление жизненным циклом корпораций», там говорится, что каждая компания проходит определенную стадию взросления и эти ценности — ради чего и почему она существует — закладываются именно в первые моменты жизни. Когда компания как семья, она переживает стадию роста, взросления, и в этот момент она стоит на распутье: дальше она будет жить с ценностями, которые выше, чем исключительно экономическая прибыль, либо остается в стандартных рамках.

Мы с самого начала закладывали эти ценности. Ведь если посмотреть, то люди, которые работают у нас, не родились в этой компании, они и раньше где‐то работали, демонстрировали успехи, достижения, зачастую достаточно яркие. Но именно здесь наши сотрудники смогли не просто самореализоваться, а позволить компании стать инновационной.

Гуру менеджмента Питер Друкер еще 20 лет назад говорил, что сегодня и завтра, в периоды коренных структурных преобразований, выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним.

В этой экосистеме огромное количество сторон, и это не только сотрудники, это и взаимоотношения с обществом, с клиентами, с подрядными организациями, властью. Те же самые подрядчики, которые работают у нас, сотрудничали и с другими девелоперскими компаниями, но тут часто демонстрируют лучшие результаты. Я не думаю, что это потому, что они любят нас больше, чем других. Просто мы стремимся выстроить такие отношения, чтобы они хотели привнести в наш продукт что‐то от себя, а не ограничиться формальным исполнением контракта.

Приходилось ли преодолевать какие‐то стереотипы в себе, в сотрудниках, в топ‐менеджменте, чтобы выстроить новую экосистему и по‐новому относится к бизнесу?

Практически нет. Мы изначально очень тщательно подходим к выбору сотрудников. Да и к нам не каждый пойдет. Принципиально изменился трудовой рынок: буквально недавно это был рынок работодателя, а сегодня сотрудник внимательно и тщательно выбирает ту компанию, с которой он хотел бы связать свою жизнь. И здесь зарплата, на самом деле, вторична, если не третична. Мы можем дать любую зарплату, но если сотрудник не верит в нас, то никогда не пойдет в подобную компанию. Им гораздо проще и спокойнее работать формально за подобные деньги в иных организациях, где не надо делиться душой, а личная мечта может принципиально не совпадать с миссией и ценностями компании. Просто то, что мы дадим кроме зарплаты, там они не получат. Это и есть фильтр на входе.

На рынке труда хватает сотрудников, которым близка ваша идеология?

Люди, которые работали в недвижимости, часто зашорены предыдущим опытом, поэтому большое количество сотрудников нашей компании пришли из других сфер. Мы поощряем людей, которые приходят к нам с очень большим потенциалом, но могут быть недостаточно опытными на этом рынке. Мы понимаем, что некоторое время уходит на становление, а потом происходит эволюция, прыжок вперед, возможно, на несколько ступенек, поскольку знания, которые он приносит, помогают компании мгновенно стать сильнее.

У строительного рынка есть какая‐то специфика, которая мешает людям развиваться?

Да, и она очень проста. На этом рынке до определенного времени абсолютно отсутствовала конкуренция, то есть это был рынок продавца, а не покупателя. И даже когда прошел кризис 2008 года и ряд серьезных взрослых компаний его, к сожалению, не вынесли, остальные, продолжая жить на огромном финансовом потоке, не прочувствовали изменений и остались в старой модели.

Тиражировать решения из прошлого — очень легко, придумывая им какой‐то более романтичный облик, который служба маркетинга сможет красиво продвинуть.

В это время на других рынках происходило полнейшее замещение неконкурентоспособного товара. Если мы сейчас посмотрим вокруг, мы увидим, что одежда, мебель, автомобили, электроника, предметы обихода в основном импортные. С недвижимостью так не случилось: проекты квартир по‐прежнему производят наши российские компании, фактически по образцам десятилетней давности. Даже там, где появились новые архитектурные элементы, по сути дела, смысл остался тот же. И у людей, которые работают на этом рынке, не было опыта производства иного продукта. Тиражировать решения из прошлого — очень легко, придумывая им какой‐то более романтичный облик, который служба маркетинга сможет красиво продвинуть. Но гораздо сложнее взять и переосмыслить то, что было раньше, предложить новую модель. Это риск, это инновации и это готовность предвосхищать, а для этого требуется либо опыт в подобном бизнесе, либо очень серьезные таланты, навыки и умения, поэтому рынок оказался достаточно инертным.

И до сих пор остается таким?

Нет, я хочу сказать, что за последние 2 года мы наблюдаем некоторые изменения. Конечно, большинство компаний по‐прежнему живут в состоянии, что подобное Эльдорадо будет всегда, но я думаю, что у них короткое будущее. Часть компаний понимает, что надо что‐то делать, но еще не знает, как себя изменить. Ну, и третья группа, самая малочисленная, это компании, которые и понимают, что надо меняться, и активно пытаются с этим по‐настоящему работать. Я бы таких выделил, буквально, ну максимум пять в Петербурге.

Как проявляются особенности здорового бизнеса во взаимоотношениях с подрядчиками, клиентами, партнерами?

В первую очередь в уходе от формального подхода. Можно, безусловно, жить по договору «выполнил — заплатил деньги», а можно вовлекать подрядчика непосредственно в создание продукта, в инновации. Есть масса решений, тиражируемых из проекта в проект, но их всегда можно сделать и дешевле, и интереснее. Например, в наших первых smart‐комплексах мы создали IP‐домофонию, которая на тот момент в таких масштабах применялась впервые в Петербурге. Это стало возможным лишь в системе, когда отношения с подрядчиком выстраиваются в иных координатах, нежели «сделайте предложение — мы заплатим». Это долгий совместный труд с изучением возможностей и технологий. Ведь надо не только придумать, надо уметь это сделать. Такой продукт невозможно заказать — и мы сделали его совместно с подрядчиком.

А с клиентами, покупателями?

Клиент же появляется не в тот момент, когда платит деньги, а когда у него возникает потребность, даже еще сознательно не сформулированная. Он живет, и его не все устраивает, потому что семья растет, меняются планы, жизненные приоритеты. И мы начинаем общаться с клиентом, еще когда формируем предложение, не вышедшее на рынок, понимая, что может потребоваться в будущем.

С другой стороны, есть клиенты, которые уже у нас купили квартиру и живут, у них уже есть опыт пользования. И есть клиенты — профессиональные покупатели, которые не раз приобретали квартиры, и они сразу понимают, что их устраивает, а что нет. Так что у нас есть активное, постоянное общение с так называемым комьюнити: мы сформировали вокруг себя достаточно большой круг людей, которые сегодня являются нашими покупателями, и им интересна наша идея, интересен наш продукт.

Исполнительный директор девелоперской компании Legenda Intelligent Development Алексей Клюев о том, как меняется отношение к премиальности жилья у покупателе

Прочитать интервью

Создание здорового бизнеса требует от компании дополнительных затрат, и получает ли она от этого ожидаемую отдачу?

Я не вижу, чтобы это требовало огромного количества каких‐то существенных затрат. Но это приносит финансовый результат, просто он приходит гораздо позже, чем результат компании, которая не придерживается подобных принципов. Многие компании, которые живут без подобного подхода, извлекают прибыль в достаточно короткий период времени. У нас же многие вложения переходят в бренд, в возможность и дальше создавать продукты более высокого класса. То есть если смотреть на перспективу, то без здорового бизнеса у большинства компаний нет особенного будущего. Если же ты заинтересован в сиюминутной прибыли, а дальше в планах собрать чемодан и уехать, то, может быть, это все лишнее. У нас очень долгосрочная стратегия: огромное количество решений, которые мы принимаем сегодня, не принесут нам сиюминутной прибыли, может быть, мы не получим ее и завтра или послезавтра. Но мы понимаем, что в следующий цикл проектов это привнесет новые знания, новых партнеров, новых покупателей, бренд станет гораздо сильнее.

Можно ли ожидать, что на строительном рынке появится больше компаний, готовых активно перестраивать свой бизнес?

Я думаю, что компаний будет в принципе становиться меньше. И строить будут меньше. Потребитель уже в ближайшее время начнет гораздо тщательнее оценивать продукт, и у большинства компаний не останется выбора, кроме как становиться на правильный и честный путь ведения бизнеса. Проблема в том, что большинство из них не заточены под это, и это очень тяжелая ломка. Ведь здесь все зависит не только от воли руководителя, многое зависит от предыстории компании, ее ценностей. Но в целом профессиональных компаний будет становиться больше, и продукт чем дальше, тем больше будет подстраиваться под клиента. Но это, конечно, больше будет происходить в сегментах средней и высокой стоимости.

Помимо финансовой, какую моральную прибыль приносит здоровая модель ведения бизнеса?

Мы чувствуем признание на территории не только России, но и постсоветского пространства, причем не всегда это именно то, чего мы добивались. Если мы сегодня забьем словосочетание «смарт‐комплекс» в поисковик, то увидим начиная от Киева или Астаны и заканчивая Владивостоком копирование текстов, идеологий. Чуть ли не скопированные сайты, продающие смарт‐дома, там и название, и тексты — все как у нас. Но очень сложно взять и скопировать не слова, а саму компанию, которая сможет это дальше воплотить. Продукт не соответствует — он по‐прежнему основан на моделях прошлого.

От того, сработаем мы хорошо или плохо, зависит много: и счастье в семьях, и, может, даже человеческие судьбы, не говоря уже про облик города.

Мы создаем не какой‐то безличный продукт, который имеет короткий период жизни, о котором знают единицы. Мы вкладываем гораздо больше. Ведь от того, сработаем мы хорошо или плохо, зависит много: и счастье в семьях, и, может, даже человеческие судьбы, не говоря уже про облик города. Мы живем в красивейшем городе, и у нас есть возможность сделать его еще лучше — это очень сильно мотивирует. И когда мы говорим про здоровый бизнес, то одной из важнейших мотиваций является возможность творческой реализации — не только на уровне продукта, а творческой реализации всей компании без исключения.

Огромным поощрительным моментом для нас стала победа в номинации «Девелопер года» в рамках Urban Awards. Эту номинацию мы крайне высоко ценим, потому что эта оценка отражает те усилия, которые мы закладываем в развитие продукта. Очень много параметров, используемых при оценке в ходе премии, которые мы как раз и относим к понятию «здоровый бизнес». И важно, что оценки выставляют наши же коллеги, девелоперы.

Также хочется упомянуть про победу нашего руководителя, лидера — Василия Селиванова — в номинации «Персона года». Понятно, что какой бы прекрасной ни была экосистема, неоспоримым плюсом является то, что во главе ее стоит очень талантливый человек, который с первого дня компании заложил эти принципы и является бескомпромиссным смотрителем того, чтобы они соблюдались. Многие компании не проходят проверку временем: красиво нарисовал, красиво рассказал, начал создавать, а дальше — ежедневные будни. И вот сквозь годы пронести проект от начала до конца так, чтобы сделать все, что обещал, и чтобы получилось не хуже, а даже лучше, в этом и есть честная проверка построенной системы и базы ценностей.

Все новостиДеловой Петербург